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光荣事迹

黄春山:人生,在电建事业中绚烂

——记湖北电建一公司一级项目经理、黄石项目部经理黄春山

来源:湖北一建 作者:石江华 时间:2014-10-29【字号:

从英姿勃发的21岁,到沉稳干练的51岁,黄春山把自己最好的年华与祖国的电力建设事业紧密地交织在了一起,在品味电建人酸甜苦辣的同时,也书写出电建人的豪情壮志,见证了中国电力建设事业的灿烂辉煌。
电建新兵
“提前半年结束实习。”
1984年元月份,黄春山从武汉电力职业技术学院毕业,他放弃了进入发电厂工作的机会,认为那太安逸了,枯燥的运行,周而复始的“三班倒”,怎么安顿得了自己那颗激情飞扬的心呢!只有在四海为家的电建企业工作,在与困难的搏斗中,在与未知的砥砺中,才能彰显出自己的存在和价值。那一年,他如愿进入湖北省电力建设第一工程公司,在汽机高压管道和化水班实习,随后进入公司承建的晨鸣纸厂自备电站项目部工作,开始了电建人的生涯。
每天白天,他抱着砂轮机给管道打坡口,2米长,直径159mm、219 mm、273 mm的管道,在火花四溅中被磨出一个个坡口,为下一步的安装工作打下基础。由于工作热情高,工作责任心强,打坡口的时候,他的牛仔裤都磨破了,但他没有吱一声,还是一如既往地投入到工作中。
每天晚上,他抱着图纸看,了解自己工作范围内的技术规范和要求。在这个过程他发现,自己在学校学习的知识,远远满足不了实际的工作需要。如,管道安装中有一个非常重要的辅助设备,即弹簧支吊架的安装,在学校的课本中,找不到安装的具体方法和注意事项,于是,他经常跑书店,购买相关书籍,从书中寻找自己的疑惑和答案,以便更快地融入实际工作,满足实际工作的需要。这样,他了解了弹簧支吊架的安装诀窍,即要充分考虑到管道的热位移及方向,考虑管道结构荷载和工作荷载状态下的不同安装要求,以保证机组不管是在安装时,冲管时,还是在运行时,管道都能伸缩自如,机组都能安全运行。
由于工作努力,踏实肯干,虚心好学,刻苦钻研技术,实习半年后,汽机专业的负责人找黄春山谈话,对他的工作进行了肯定,并告诉他,经过相关的考核,组织决定对他提前半年转正。这样,黄春山正式成为了管道化水班的技术员。
提前半年转正,极大地激发了他的工作热情,并把这股热情投入到了后续的工作中。在机组进入调试后,黄春山负责整个化水车间的调试工作,在这个过程中,他3天3夜待在化水车间。入夜,两个长凳一拼,就是一张床,每隔2个小时,他要起来观察一下各设备的运行情况,操作相关阀门,进行冲洗排放等。3天后,合格的化学水制作成功了,一股成就感从黄春山心头油然升起。因为大家都说,在这么短的时间内制作出合格化水学是少有的。
通过晨鸣纸厂自备电站的锻炼,黄春山增长了知识,增强了自信,对电厂也有了更深入的了解,随后,他以更大的热情投入到祖国的电力建设事业中。
成为中坚
“从130斤瘦到108斤再也没回来。”
1983年,公司代表我国电力建设企业率先走出国门,以承包商身份承建了巴基斯坦古杜电站4号机组,从此拉开了公司“走出去”的大幕。早期的海外工程建设,对参建人员的要求非常高,不仅要求技术过硬,身体过硬,组织纪律过硬,政治素质也要过硬。1988年,公司承接了巴基斯坦贾姆肖罗电站2、3、4号机组, 整个项目,汽机专业仅只有3名工程技术人员,黄春山就是其中之一,那时他已经是汽机专业的负专责工程师。
在贾姆肖罗电站,黄春山负责整个项目的外围工作,如化水、水预处理、制氢站、凉水塔等,
首次参加国外工程建设,让黄春山深切感受到了项目管理方式的不同。在贾姆肖罗电站,项目部实行的是监理制度,如果施工单位完成的每个项目没有监理的签字认可,施工方就不能进行后续工作,也不能拿到工程款。当时该项目的监理工程师来自德国等西方国家,而实行的标准是美国的ASME标准。这对熟悉了中国电力建设标准的黄春山无疑提出了挑战。黄春山认为,面对新的管理方式,只能适应,才能在海外市场走得更远;面对新的验收标准,只有执行,才能显出中国工程技术人员和技能人员的水平。
在国内,机组水压试验时,锅炉水压只须达到工作压力的1.25倍并稳定到规定时间后,水压试验就算合格了;而在贾姆肖罗项目,锅炉水压试验时,工作压力要达到1. 5倍并稳定到规定时间后才能合格。在冲管时,国内用的靶板材料是铝板,而在该项目用的是铜板,并要求靶板的颗粒数不超过10个点,每个点的凹痕直径不超过1毫米。对此,每次冲完管后,监理工程师往往是拿着放大镜来检查靶板合不合要求。这样严谨的工作作风和精益求精的工作态度,给黄春山留下了深刻的印象,也让他大开眼界,原来工程可以是这样做的。
由于工程技术人员少,当机组进入调试阶段时,黄春山全程参与,从单体调试、分部试运到整套启动,他从晚上7点到早上7点,连续上了4个月的夜班,从此,他从130斤瘦到了108斤再也没有回来。
其实,他的第一次海外工程经历,不仅承受着工作量大、工作要求高、技术人员少的压力,还承受着家庭的牵绊。当他离开武汉时,他的妻子已有了7个月的身孕;当他得知母女平安时,由于当时通讯不方便,已经是妻子生产后一个月了;当他回到武汉时,女儿已经1岁3个月了,见了他只是怯怯地躲在妈妈的身后……而此时的贾姆肖罗电站工程,2号机组已经并网发电,3号机组已经完成安装工作。
想着医院里孤独的妻子,想着没能为女儿洗一次尿片,想着妻子抱着几个月大的女儿跑月票,黄春山至今唏嘘不已。但,他仍然不后悔选择了干电建这一行。
1993年,黄春山被任命为汽机队副队长,并成为巴基斯坦木扎法戈5、6机组项目工程汽机队项目队长,在他的带领下,该工程顺利完成,他也而完成了从技术管理者到行政管理者的优美转身;
1995年,黄春山成为鄂州一期30万千瓦机组工程汽机队项目队长,其工作成绩受到该项目经理的极大肯定,并要求把项目部标兵的名额给他,但他禅让了;
1999年,黄春山出任中南公司经理,在这个麻雀虽小,却五脏俱全的企业,他了解了整个企业的运作,特别是开拓市场的艰辛;
2004年,他担任了贵州黔西项目部经理,了解了整个项目的管理流程,他说:“项目工程管理若要成功,必须抓好四个方面的重点工作,一是健全的组织机构,能满足项目的运作;二是人员结构合理,能保证项目工程的顺利实施;三是加强对内对外的沟通,与业主、监理、项目部职能部门和公司职能部门精诚合作;四是加强安全管理,保证工程质量,加快施工进度,始终控制成本。”
2012年,他来到黄石,再次执掌湖北华电黄石西塞山发电有限公司二期工程4号机组(68万千瓦)项目的建设。而此前的2011年,经过自己的努力,他以近50岁的年纪,拿到了国家一级建造师的资格证书。
跻身精英
“黄经理,怎么总看到你往现场跑呀!”
2009年6月28日,湖北华电黄石西塞山发电有限公司二期工程4号机组开工,黄春山是该项目的项目经理,由于中国宏观经济调控,该机组锅炉钢架吊装了两层后就暂停了。2012年10月12日,该工程重新启动,黄春山仍然是该项目的项目经理。但由于暂停了3年多,项目建设的许多生产要素都发生了变化,特别是人工费这块,涨幅之大令人瞠目,再加上其他费用,对公司来说是一笔巨大的资金。对此,在该工程重启之时,也是该工程的调增之日。
转眼到了2013年,开年伊始,公司就推出《内部经营管理实施规则》(2012年修订版),该版本与之前版本的最大不同是,明确了各专业公司、分公司的特殊分包商的身份,同时,也明确了项目部是项目管理责任体系的管理层,是公司的成本控制中心,是代表公司履行工程承包合同的主体,也是对最终产品和业主全面、全过程负责的管理主体。
该版本《内部经营管理实施规则》所界定的项目管理模式,增加了项目部的管理职能,消除了各专业公司、分公司在项目部中的管理层级,形成了所谓“扁平化”的项目管理模式。这种项目管理模式,既避免了项目部与各专业公司、分公司某些职能的重叠,也减少了项目部的人力资源。而黄石项目部是该项目管理模式的第一个试点单位。
在黄石项目部按新的项目管理模式执行的过程中,该项目的总包、业主和监理,对该管理模式提出了不同看法,他们认为,与原来的施工单位的项目管理模式相比,本项目缺少了一个中间环节,即各专业公司、分公司的管理职能没有了,这会不会对该工程的质量、文明施工、工程进度造成影响呢?
黄春山对执行新的项目管理模式是坚定不移的,他说:“企业要赢利,必须不断调整完善项目管理模式,以适应新的市场形势。目前公司点多面广,人力资源有限,新的项目管理模式较好地适应了这一市场需求。作为项目经理,执行公司的规章制度,是我们义不容辞的责任。”
对新的项目管理模式的疑虑,反应到了该项目业主西塞山发电有限公司董事长刘杨志那里,刘杨志在安委会上叮嘱监理等各监管人员,高度警惕湖北电建一公司“扁平化”管理模式,重点监控湖北电建一公司。
项目人资部负责人刘子挺说:“实行‘扁平化’的项目管理模式后,项目部最高峰时人数为77,平均50多人。而且,民工也用少了。”可在之前的680MW机组项目上,高峰人员200人,平均人员95人。
为了提高质量效益,必须提高人的工作效率及综合素质,这是市场的需要,而市场往往很残酷。对此,项目部的管理人员,为了对项目的质量、安全、进度实施有效管理,他们不得不迅速拓展自己的知识面,尽快补齐知识短板,打破专业界限,适应新的项目管理模式。同时,还要对施工力量较弱的分包单位进行有效监管,不能因他们的技能水平较低而影响项目部的整体施工质量。
而此时的黄春山也异常繁忙,除了调增工作,项目的施工进度、质量、安全等工作,也沉甸甸地装在心里。为了优质服务业主,全面履行合同,2013年8月8日,项目部在闷热难耐的汽机平台隆重举行了4号机组“百日会战”的启动仪式,提出确保三个重大节点目标的实现,同时,实现分项工程合格率100%、分部工程合格率100%、单位工程优良率达到100%、受监焊口一次合格率>98%的质量目标,及实现安全生产“三零”目标。
每天,处理完日常工作后,黄春山就往现场跑,早上、下午、晚上天天如此,特别是在项目施工高峰期,以至于电厂门卫值班的师傅都说:“黄经理,怎么总看到你往现场跑呀,3号机组建设时他们的项目经理几乎没看到过。” 2013年12月,经过7、8次的谈判,调增费用的协议终于签署了。而此时,项目部已完成“电气倒受电、锅炉水压试验、汽轮机扣盖”三大节点目标,按既定目标进入分部试运阶段。
由于业主采购的设备严重拖期,而机组移交投产的日期又不容改变,于是,2014年的农历春节成为了项目部人员最繁忙的日子。为了稳住项目建设者的情绪,使留下来的建设者们心甘情愿地工作,黄春山一边按照国家的相关规定,给足他们的加班费;另一方面,与电厂相关人员协商,春节期间一个月内,项目部人员都到电厂食堂用餐;同时,对节日期间来项目部探亲的家属、孩子等,发放压岁钱,以争取工作人员家属的最大支持。
2014年4月15日,该机组一次性顺利通过168小时试运,试运行期间,机组各系统参数正常,运行状态平稳,锅炉没有一例爆管,锅炉煤耗、汽轮机轴振动等各项指标达到优良水平,且数据全面优于3号机组。
该机组从冲管到通过168,仅只用了一个月;从整套启动到通过168,仅只用了13天;从并网发电到通过168,仅只用了10天;从满负荷到通过168,仅只用了8天,创造了湖北省电力建设新的历史。过硬的指标,优良的性能,深深打动了业主。他们表示,将为把该机组打造成华电集团的标杆机组而努力。而该机组,也是公司所有60万千瓦机组中成本控制得最好的。

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